食品供應鏈之王：一年銷售500億美元，生意做到90個國家
以下文章來源/商界（ID：shangjie-1994）
作者/常進
2022年，實體門店掙扎求生，背后的供應鏈公司卻在排隊上市。
先是年初，喜茶、麥當勞、肯德基背后的調(diào)味料公司寶立食品擬在上交所主板上市；隨后，瑞幸、喜茶背后的包裝材料供應商合肥恒鑫生活科技有限公司也披露了招股書。
一時間，供應鏈公司的價值被暴露在聚光燈之下。
外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。供應鏈公司的價值，對于業(yè)內(nèi)人士來講，早就不言而喻，但凡上規(guī)模的餐飲企業(yè)，都努力去成長為供應鏈公司，都希望成為中國的“西斯科（Sysco）”。
西斯科是誰？
自1995年《財富》發(fā)布世界500強企業(yè)開始，西斯科連續(xù)27連入榜，而且在近6年，一直位列前200名。作為全球最大的食品供應鏈公司，它被供應鏈市場屢次“封神”。
海底撈創(chuàng)始人張勇因受西斯科的啟發(fā)，創(chuàng)辦了蜀海；美團王興看到西斯科的無限潛能，創(chuàng)辦了快驢；美菜網(wǎng)CEO劉傳軍，多次在公開場合表達要對標西斯科模式；順豐收購麥當勞冷鏈服務商夏暉中國的業(yè)務，直指目標就是西斯科……
他們都在試圖講述一個中國版西斯科的故事，但到目前，西斯科卻仍是一個他們不可企及的夢想。
01
崛起之路
1969年，John F.Baugh在休斯頓創(chuàng)立西斯科，開啟了一條區(qū)域整合、持續(xù)并購、深挖市場之路。
John F. Baugh是美國食品供應鏈市場的探索者。早在1940年，他就開始做速凍食品配送生意；1946年，他和妻子Eula Mae創(chuàng)立了Zero Foods，為德克薩斯州休斯頓地區(qū)的旅館、醫(yī)院、學校、餐館等運送冷凍食品。
在供應鏈行業(yè)摸爬滾打了23年，當時的時代背景讓John發(fā)現(xiàn)了更大的商機：
一是1945年，二戰(zhàn)結(jié)束后，戰(zhàn)爭供應鏈商用；二是1956年之后，美國大規(guī)模修建跨州高速公路，物流能力發(fā)展迅猛，小型商鋪開始沒落，大型商超和連鎖餐廳如雨后春筍般出現(xiàn)，沃爾瑪就是在那個時候崛起的。
時代和行業(yè)都在變革，John產(chǎn)生憂慮，交通便利之后，餐飲企業(yè)勢必會選擇自己開車進貨采購，如此一來，Zero Foods的市場空間就會被擠占。但同時他也看到，美國的食品分銷體系包含著大量小型地方企業(yè)，卻沒有全國性的食品供應商。他認為，如果能成立一家全國性的大集團，就能在所覆蓋的區(qū)域內(nèi)配送食品，然后憑借規(guī)模打敗其他地方的競爭者。
于是，John說服其他八個農(nóng)業(yè)大州的小型食品供應商，于1969年成立了西斯科（Sysco）。
西斯科可謂創(chuàng)造了以商業(yè)模式驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)神話。成立第一年，總銷售額達到了1.15億美元；第二年，西斯科就在紐交所上市。
食品供應鏈的建設，需要耗費大量資金，且較長周期，和其他行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展相比，它更像是一場馬拉松。
九家公司的股權(quán)人將各自的股票換組成西斯科的普通股，西斯科也因此快速入駐資本市場，得到了更多來自二級市場的資金補給。
這場馬拉松，西斯科起跑就很漂亮。
02
并購之路
上市之后，西斯科隨即開啟了令人震驚的并購之路。
根據(jù)經(jīng)緯創(chuàng)投分析，它的并購策略主要分兩塊：
一是在地域上，通過并購進行地域性橫向擴張，在不同地區(qū)進行收購，提高市場份額；
二是在產(chǎn)業(yè)上，通過并購搶占產(chǎn)業(yè)鏈上的附加值節(jié)點，不斷向上游延伸，增強對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力和業(yè)務附加值。
Sysco各銷售渠道占比
圖源：久誠產(chǎn)研整理
回看西斯科的發(fā)展史，可稱之為“外擴－內(nèi)生－多元”并購三部曲。
1970年，西斯科并購了主打嬰兒食品和果汁的配送公司Arrow Food Distributor；1976年，收購了從事冷凍肉類、家禽、海鮮、水果、蔬菜、罐頭和干燥產(chǎn)品、紙張分銷的Mid-Central Fishand Frozen FoodsInc，給西斯科增加了不少農(nóng)產(chǎn)品品類，尤其是不受周期影響的生鮮品類。
這些并購和收購，為西斯科基礎(chǔ)食品分銷打下了基礎(chǔ)，西斯科的全國分銷能力大大提高。
1981年，西斯科成為美國最大的食品供應商。它開始為超市等客戶提供肉類和冷凍的主菜，打破了創(chuàng)立初期以標品為主的產(chǎn)品種類。
Sysco各銷售品類占比
圖源：久誠產(chǎn)研整理
1984年，又購買了PYA Monarch旗下的三個公司；1988年，以7.5億美金收購了當時全美第三大食品配送商CFS Continental。
到20世紀80年代末，西斯科完成了43次并購，通過兼并收購，打通了全美市場中的大部分區(qū)域。這個時候，西斯科已經(jīng)基本完成全國布局，也正是它的全國性布局，分散了市場風險，讓它免遭80年代的經(jīng)濟危機。
1989年，西斯科年銷售額達到了68.5億美金，是第二名的兩倍，占到了全美生鮮供應市場8%。之后，又開始向上游產(chǎn)業(yè)延伸，到了1990年收購俄克拉荷馬州的Scrivner inc，開始為大型連鎖零售市場提供配送；1999年，收購上游肉類企業(yè)，如做熟制牛排的Newport Meat和做做定制化精細化分割的Buckhead Beef Company，開始啟動縱橫雙向擴張。
進入千禧年，西斯科正式進軍國際市場。
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2001年，西斯科并購Guest Supply，專攻酒店客戶；
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2003年，收購北美最大的亞洲食品分銷商Asian Foods，專攻亞洲餐廳和亞洲食材；
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2009年，收購愛爾蘭最大的食品分銷商Pallas foods；
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2016年，31億美元收購英國同行巨頭Brakes Group，迅速進入歐洲市場……
截止2018年末，西斯科已累計并購198家公司。
西斯科兼并收購的頻率是平均每年3.8起。但是，令人佩服的是，如此快速擴張下，公司毛利率卻異常平穩(wěn)：1987-2017年間，西斯科的毛利率始終在18%-20%之間波動。一方面，未出現(xiàn)由于規(guī)模擴大，從而成本增大，導致毛利率明顯下降；另一方面，也未因為規(guī)模擴大，出現(xiàn)明顯的規(guī)模報酬遞增、毛利率大幅上漲的情況。
業(yè)內(nèi)人士分析，主要是因為有市場原因在里面，美國餐飲企業(yè)連鎖化率高，2019年美國的連鎖化率達59%，加上連鎖企業(yè)規(guī)模大，議價能力強，易形成買方市場，擠占上游供應商利潤空間。
“從1992年到現(xiàn)在大概30年，每一次它的收入到達瓶頸時，并購都成為新的增長驅(qū)動力。”
03
制勝之路
業(yè)內(nèi)公認的觀點是：to B的企業(yè)利潤微薄，獲利不易。
回顧西斯科的發(fā)展史，也是美國食品供應鏈行業(yè)的發(fā)展史，西斯科依靠并購打下的江山，始終緊貼著美國食品供應鏈的發(fā)展脈絡。
在行業(yè)整體增速最快的時期，西斯科加快了并購速度來擴張；在增速放緩的時候則修煉內(nèi)功；在美國地位穩(wěn)定后，開始了全球化之路。
除了時代給予的契機，西斯科的成功，也有一套它自己的制勝寶典。
1. 自建物流和收購雙運營，擁有完善的供應鏈機制。
西斯科在物流布局方面采用兩種方式：自建物流和收購的重資產(chǎn)運營。
前文提到，1981年，西斯科已成為美國最大的食品配送公司，1988年又收購了當時全美第三的食品配送商CFS Continental，使得它在物流配送方面的實力十分雄厚。
為了滿足下游對食品安全和快速準確履約的要求，西斯科采用折疊式擴張戰(zhàn)略建立了物流體系，即在距離原物流中心較遠的地方，建立新的獨立運營中心，有效提升物流配送密度。
正是通過龐大的物流體系，西斯科得以實現(xiàn)供應鏈的快速響應——任意時刻配送和緊急配送，而且可以在多個配送方案中選擇最佳路線，優(yōu)化物流成本。這些分布在各個區(qū)域中心的物流配送設施，是西斯科接近客戶、服務客戶、并傳遞理念的直接入口。
2018年底，西斯科擁有332個物流中心，14000輛物流運輸車，其中，78％的倉儲設施和88％的物流運輸車，都為西斯科自有。2017年，配送中心數(shù)和物流車數(shù)量分別增加了25個和3200輛，主要受益于收購歐洲食材供應商Brakes。
不可忽視的是，倉儲物流具備規(guī)模效應，隨著業(yè)務量的增加，西斯科的倉儲物流效率不斷提升，配送成本也相應降低。
2.全流程審查和監(jiān)控，對產(chǎn)品質(zhì)量重重把控。
在美國，如果一家食品公司能成為西斯科的供應商，就等于得到了至高認可，這是西斯科在產(chǎn)品質(zhì)量把控方面長時間積淀的聲譽使然。
要想成為西斯科的供應商，須經(jīng)過一系列嚴格標準的審查流程。西斯科自建了一個質(zhì)檢團隊，由約196名全職企業(yè)員工和35名簽約檢驗員組成，專門負責質(zhì)量監(jiān)控，包括食材的采集、倉儲、加工、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，確保食品的安全。
所有供應商都必須通過西斯科 QA (Quality Assurance)管理的審核，以評估其食品安全、制作工藝、員工衛(wèi)生、質(zhì)量管理體系、召回是否充分和可追溯性等。
以Sysco /FreshPoint為例。Sysco /FreshPoint是西斯科全資擁有和經(jīng)營的北美最大的餐飲產(chǎn)品分銷商，可以提供從主食、水果和蔬菜到當?shù)靥厣说雀鞣N服務。它的產(chǎn)品以質(zhì)量上乘而聞名，食材的種植、包裝、加工和運輸標準超過了“美國#1質(zhì)量等級標準”。
除此之外，西斯科還有一套嚴格且完善的管理體系，對供應商的產(chǎn)品打包設計、業(yè)務管理跟蹤、員工培訓等方面提供統(tǒng)一指導和安排，以優(yōu)化供應商在產(chǎn)品和管理方面的水平，提高西斯科的供應效率。
3. 精細的配套增值服務。
和市場其它供應鏈企業(yè)相比，西斯科的價格適中，但是卻提供配套的增值服務。這一點，類似于現(xiàn)在興起的電商SaaS：通過給客戶提供完整的解決方案來尋求合作。
當新的餐飲店準備籌建餐廳時，西斯科會提供免費的菜式設計服務以及可供選擇的收銀系統(tǒng)、菜單設計服務和臺位管理系統(tǒng)；每個分公司都會配備廚房和大廚做菜式設計服務，并且免費教學；對于持續(xù)運營狀態(tài)的餐廳，西斯科則會為餐廳提供定期的復盤服務。
在豐富的產(chǎn)品種類及相應配套服務雙重驅(qū)動下，西斯科占據(jù)了18％的美國食品供應鏈市場。
4.高效的出貨率。
西斯科每天有超過10000輛貨車從倉庫出發(fā)，每年配送超過18億個訂單，每個倉庫每天最多為客戶配送5萬個訂單。這些訂單都依賴于公司強大的IT系統(tǒng)，它可以短時間內(nèi)處理大量信息，將貨物、貨車、倉庫、配送點等精準匹配，確保這些大貨車準時出發(fā)，并且一刻也不延誤。
以西斯科位于圣地亞哥的分公司為例，這里是一個占地4000平米的倉庫，存儲貨品12000個，覆蓋干貨、冷藏、冷凍三個溫區(qū)的產(chǎn)品，物流輻射100英里，服務于2000個活躍用戶。
為了提升倉儲出貨效率，公司所有供應商的來貨，即便是生鮮，也均為紙箱包裝的標準化產(chǎn)品，并一卡板一卡板地打包好，直接用叉車整批移動，無需人工搬運。這些產(chǎn)品被送到倉庫，工作人員按照系統(tǒng)分配的精確位置堆放后，對貨物和位置編碼進行掃碼，保證其一一對應。
當客戶有特殊訂購時，西斯科會反饋給收購的分割中心，按照客戶的要求作特殊處理。送貨時，客戶會將門店鑰匙交付西斯科，如果是在凌晨，司機送貨時會直接按客戶的時間和存放要求，將貨品送到門店里。所有訂單都是在24個小時內(nèi)完成，且誤差在2個小時以內(nèi)。
此外，西斯科的IT系統(tǒng)會做銷售預測、庫存周轉(zhuǎn)預測，保證40萬SKU都不會被存放過久，即便周轉(zhuǎn)率很低的商品，也要實現(xiàn)庫存一周一循環(huán)。
面對如此海量的訂單，服務器故障、宕機總是不可避免。2015年，西斯科成為了全球首家使用智能系統(tǒng)來解決這一問題的公司——系統(tǒng)可以自動處理每月上萬的服務器故障，使得西斯科的事故率降低了89%；每個月的服務器宕機時間縮短了4萬小時；嚴重故障的修復時間，從19個小時變成了18分鐘。
以上，都是西斯科的核心競爭力。
值得一提的是，截止2021年7月，西斯科已有約58000名員工，業(yè)務遍布全球90個國家。西斯科選擇了本地化策略，各地的分倉都有“自我管理”，內(nèi)部獨立運營、并不斷優(yōu)化運營流程和效率，從而帶來效益最大化。在西斯科內(nèi)部，建立了一個 BBP (Best Business Practices) 最佳商業(yè)實踐的知識庫，西斯科 的員工可以在這里分享和尋找解決某個問題的好的經(jīng)驗。
如今，西斯科的客戶遍布全球90個國家，2021年，西斯科年銷售額達513億美元，為超過65萬個客戶地點提供了產(chǎn)品和相關(guān)服務，餐館、酒店、醫(yī)院、學校等地點，西斯科的身影無處不在。
反觀中國市場，今年以來預制菜大火，其實就是食品供應鏈的一個環(huán)節(jié)。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，預制菜的走火，只是一個信號，中國食品供應鏈的大發(fā)展時代或許正在揭開帷幕，西斯科已經(jīng)樹立起了一個標桿。
來源/商界（ID：shangjie-1994）
作者/常進